美国西点军校有一个广为传颂的悠久传统，学员遇到军官问话时，只能有四种回答：
“报告长官，是!”
“报告长官，不是!”
“报告长官，不知道!”
“报告长官，没有任何借口!”
西点军校在建校的200多年间，共培养了1531位CEO．2012位总裁，5000余位副总裁，培养的工商界精英比著名的哈佛、麻省理工还要多。
同样，中国的海尔、联想、华为、万科等中国最著名的企业也存在一个巧合，那就是它们的老总张瑞敏、柳传志、任正非、王石等都是军人出身。为什么会出现 这样的结果? 为什么军人比受过专业教育的企业精英更能在商界创造如此多的神话?他们到底有什么绝招?原来，这所谓的“军人之谜”，其实却是“团队的执行力之谜”。因为 这些人所执掌的企业中，不是某位或某些领导具有执行力，也不是某个或某些员工具有执行力，而是整个团队的人都具有执行力，这才保证了企业战略和措施被不打 折扣、不走样地执行下去，也才会有高绩效的企业业绩。
执行需要坚定不移的执行
东北有家大型国有企业，因为经营不善最后破产，破产后被一家日本财团收购。厂里的人原以为日本人能带来什么先进的生产模式或管理方法，然而出乎意料的 是，日方只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人之外，其他的部门和人员根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。 日方只有一个要求：把厂方以前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样呢?不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人用了什么绝招吗?绝招只有一个：执行，无 条件的执行。
执行到底是什么呢?执行就是制定简单明晰的目标和不折不扣地去做。如果没有人将执行任务当一回事，那么再清晰再简单的目标也完成不了。
通俗地来讲，企业员工对执行力的理解不外乎两个层次：
(1)对领导布置的工作能够完成，并且是按时，保质，保量完成。
(2)对领导布置的工作能够完成，并且是超越领导的期望值完成，无论是在时间、进度还是工作质量上。
有执行力的人的特点是：工作自动自发、注意细节、为人诚信负责。一名优秀的员工应该首先是能够坚决地执行上级命令，义无反顾的去完成任务的人，无论过 程多么艰辛，环境多么恶劣，有多少困难和坎坷!正如《把信送给加西亚》中的革命战士加西亚那样，他代表着一种精神，一种坚决执行上级指示，完成任务，即使 冒着生命的危险也义无反顾的精神!不仅战争年代需要这样的精神，现代商业竞争年代同样需要这样的精神。国家解放需要这样的人，企业发展也需要这样的人!因 为员工的执行力就是企业的战斗力，竞争力。
加西亚完成任务得到了很多战友的帮助，完成任务需要大家的团结，团队所有成员都能同心同德，团结协作．在肯定加西亚的同时，我们也要肯定那些默默支持加西 亚，胃着生命危险支持加西亚完成任务的战友和同事，由此我们更应该表扬一个团队，没有团队伙伴们的支持，没有他们默默无闻的工作，加西亚是不可能完成任务 的。同样道理，在企业中，企业里的任何一位员工，任何一个岗位都是重要的。
真正的执行者应该是管理者
在企业运营过程中，高层决策者、中层管理者、基层实施者，究竟谁是执行者?
美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成 工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求中，就会使下属以至于更基层的工作人员不能认真的对待和落 实上面的执行目标与工作方案。下级完成上级制定的目标和计划是执行；而上级明了下级如何去具体实施才能实现目标更是执行。因此，真正的执行者应该是高中层 管理者。
每个人对执行力有着不同的理解和感受。在企业管理中，就是很多人想当然地认为企业执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实，像大多数管理者认为的那 样，是“别人没有按照自己的想法去做事”，其实这是一个误区。执行是一个管理过程，任何一项决策的完成，必须经过PDCA循环，有计划、有实施，还要有检 查和修正。在整个过程中，员工主要是实施，而管理者却要关注全过程。因此，在执行的过程中，管理者的作用更大，管理者不仅要告诉员工完成某项任务的标准和 时间，还要在执行过程中进行检查和协助，同时还必须保证有最合适的员工去完成该项任务。
不同能力的人执行力是不同的，在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是够格和到位。如果管理者的执行力强，就会影响到团队中 的每个人甚至整个企业的员工执行力随之增强。而在现实中，常见到的现象是每每遇到问题时，悬而未决，遇事拖延，最后不了了之。就说明管理者的执行力受阻 了，团队的执行力就会放慢速度，而管理者执行力的不坚定导致了团队执行力不强。而团队的执行力强不强与管理者对整个团队执行力的培育息息相关，管理者的执 行能力只是个人能力，企业执行能力是整个组织能力或制度性的能力。企业执行能力很大程度上要求的是由每位员工组成的团队或部门的执行能力，而这种团队执行 能力的强弱是在管理者普遍执行到位的情况下而具备的执行能力。一个公司的运作，是靠全体员工的团体协作，不是靠一个老板。为此，管理者必须挑选管理团队、 制定战略、引导企业运营，并在这个过程中落实各项计划，培育一个执行力强的团队，形成一个执行力培育体系，从而提升整个团队和企业全体员工的执行力。
避免执行力的误区
一家公司或企业与竞争对手的区别，不在于企业的高层战略，而在于它最终的执行能力。执行力关系到企业竞争力的强弱，因此，企业领导者、管理者和执行者都要注意避免执行过程中的一些误区!
1．目标不明确
注意目标的SMART原则。所谓SMART原则，即是：
(1)目标必须是具体的(Specific)；
(2)目标必须是可以衡量的(Measurable)：
(3)目标必须是可以达到的(Attainable)；
(4)目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；
(5)目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
有了明确的目标，做事情才会有方向，先明确我们要做什么，正确定位目标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。
2．沟通不畅通
好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力、集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力使企业执行更顺畅!
沟通不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道不通畅，问题通常出在中层管理者身上，执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种沟通不通畅是由下而上的 信息反馈通道不通畅，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。
3．职责不清楚
企业的战略应该通过绩效考核来实现。没有合适的人做合适的事情，管理就会无法开展。职责不清、机构臃肿，结构混乱、学非所用、用非所长，分工不合作，人员不到位，每个部门、岗位职责不清楚，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。
4．团队不合作
“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”历来是中国企业缺乏战斗力的写照，而企业生产力较低的主要原因就是没有团队合作精神。一个人是 龙，三个人变虫，不能很好处理和调整自己与别人、与团队、与整个企业的关系，往往把双赢关系变成了双输关系，甚至是鱼死网破、同归于尽。
生活当中有件小事会给我们一些启示：很多人喜欢嗑瓜子，很容易拿起第一颗瓜子；一旦吃上第一颗，就会吃第二颗、第三颗……停不下来；大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃完为止。为什么会这样呢?这主要是因为：
第一，嗑瓜子的人目标很明确：要吃到很好吃的瓜子仁。
第二，这个任务很简单。因为简单，人们执行起来很容易。管理者在工作中要及时促使下属开始工作——执行。例如，给他明确工作目标，提供工作条件，规定开始的时间，敦促他们的执行。要设法让下属充满热情地开始工作。
第三，对员工的责权利和任务要明确界定并给予及时的激励。
第四，让你的下属知道他的工作对团队来说很重要。并且让他知道，你和团队对他的期望，很开心看到他的成就。每个员工都对任务无条件地执行，由他们凝聚成的团队才会具有超强执行力；每支团队都有执行力了，整个企业才会有竞争力和优异的业绩。
“报告长官，是!”
“报告长官，不是!”
“报告长官，不知道!”
“报告长官，没有任何借口!”
西点军校在建校的200多年间，共培养了1531位CEO．2012位总裁，5000余位副总裁，培养的工商界精英比著名的哈佛、麻省理工还要多。
同样，中国的海尔、联想、华为、万科等中国最著名的企业也存在一个巧合，那就是它们的老总张瑞敏、柳传志、任正非、王石等都是军人出身。为什么会出现 这样的结果? 为什么军人比受过专业教育的企业精英更能在商界创造如此多的神话?他们到底有什么绝招?原来，这所谓的“军人之谜”，其实却是“团队的执行力之谜”。因为 这些人所执掌的企业中，不是某位或某些领导具有执行力，也不是某个或某些员工具有执行力，而是整个团队的人都具有执行力，这才保证了企业战略和措施被不打 折扣、不走样地执行下去，也才会有高绩效的企业业绩。
执行需要坚定不移的执行
东北有家大型国有企业，因为经营不善最后破产，破产后被一家日本财团收购。厂里的人原以为日本人能带来什么先进的生产模式或管理方法，然而出乎意料的 是，日方只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人之外，其他的部门和人员根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。 日方只有一个要求：把厂方以前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样呢?不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人用了什么绝招吗?绝招只有一个：执行，无 条件的执行。
执行到底是什么呢?执行就是制定简单明晰的目标和不折不扣地去做。如果没有人将执行任务当一回事，那么再清晰再简单的目标也完成不了。
通俗地来讲，企业员工对执行力的理解不外乎两个层次：
(1)对领导布置的工作能够完成，并且是按时，保质，保量完成。
(2)对领导布置的工作能够完成，并且是超越领导的期望值完成，无论是在时间、进度还是工作质量上。
有执行力的人的特点是：工作自动自发、注意细节、为人诚信负责。一名优秀的员工应该首先是能够坚决地执行上级命令，义无反顾的去完成任务的人，无论过 程多么艰辛，环境多么恶劣，有多少困难和坎坷!正如《把信送给加西亚》中的革命战士加西亚那样，他代表着一种精神，一种坚决执行上级指示，完成任务，即使 冒着生命的危险也义无反顾的精神!不仅战争年代需要这样的精神，现代商业竞争年代同样需要这样的精神。国家解放需要这样的人，企业发展也需要这样的人!因 为员工的执行力就是企业的战斗力，竞争力。
加西亚完成任务得到了很多战友的帮助，完成任务需要大家的团结，团队所有成员都能同心同德，团结协作．在肯定加西亚的同时，我们也要肯定那些默默支持加西 亚，胃着生命危险支持加西亚完成任务的战友和同事，由此我们更应该表扬一个团队，没有团队伙伴们的支持，没有他们默默无闻的工作，加西亚是不可能完成任务 的。同样道理，在企业中，企业里的任何一位员工，任何一个岗位都是重要的。
真正的执行者应该是管理者
在企业运营过程中，高层决策者、中层管理者、基层实施者，究竟谁是执行者?
美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成 工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求中，就会使下属以至于更基层的工作人员不能认真的对待和落 实上面的执行目标与工作方案。下级完成上级制定的目标和计划是执行；而上级明了下级如何去具体实施才能实现目标更是执行。因此，真正的执行者应该是高中层 管理者。
每个人对执行力有着不同的理解和感受。在企业管理中，就是很多人想当然地认为企业执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实，像大多数管理者认为的那 样，是“别人没有按照自己的想法去做事”，其实这是一个误区。执行是一个管理过程，任何一项决策的完成，必须经过PDCA循环，有计划、有实施，还要有检 查和修正。在整个过程中，员工主要是实施，而管理者却要关注全过程。因此，在执行的过程中，管理者的作用更大，管理者不仅要告诉员工完成某项任务的标准和 时间，还要在执行过程中进行检查和协助，同时还必须保证有最合适的员工去完成该项任务。
不同能力的人执行力是不同的，在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是够格和到位。如果管理者的执行力强，就会影响到团队中 的每个人甚至整个企业的员工执行力随之增强。而在现实中，常见到的现象是每每遇到问题时，悬而未决，遇事拖延，最后不了了之。就说明管理者的执行力受阻 了，团队的执行力就会放慢速度，而管理者执行力的不坚定导致了团队执行力不强。而团队的执行力强不强与管理者对整个团队执行力的培育息息相关，管理者的执 行能力只是个人能力，企业执行能力是整个组织能力或制度性的能力。企业执行能力很大程度上要求的是由每位员工组成的团队或部门的执行能力，而这种团队执行 能力的强弱是在管理者普遍执行到位的情况下而具备的执行能力。一个公司的运作，是靠全体员工的团体协作，不是靠一个老板。为此，管理者必须挑选管理团队、 制定战略、引导企业运营，并在这个过程中落实各项计划，培育一个执行力强的团队，形成一个执行力培育体系，从而提升整个团队和企业全体员工的执行力。
避免执行力的误区
一家公司或企业与竞争对手的区别，不在于企业的高层战略，而在于它最终的执行能力。执行力关系到企业竞争力的强弱，因此，企业领导者、管理者和执行者都要注意避免执行过程中的一些误区!
1．目标不明确
注意目标的SMART原则。所谓SMART原则，即是：
(1)目标必须是具体的(Specific)；
(2)目标必须是可以衡量的(Measurable)：
(3)目标必须是可以达到的(Attainable)；
(4)目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；
(5)目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
有了明确的目标，做事情才会有方向，先明确我们要做什么，正确定位目标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。
2．沟通不畅通
好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力、集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力使企业执行更顺畅!
沟通不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道不通畅，问题通常出在中层管理者身上，执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种沟通不通畅是由下而上的 信息反馈通道不通畅，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。
3．职责不清楚
企业的战略应该通过绩效考核来实现。没有合适的人做合适的事情，管理就会无法开展。职责不清、机构臃肿，结构混乱、学非所用、用非所长，分工不合作，人员不到位，每个部门、岗位职责不清楚，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。
4．团队不合作
“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”历来是中国企业缺乏战斗力的写照，而企业生产力较低的主要原因就是没有团队合作精神。一个人是 龙，三个人变虫，不能很好处理和调整自己与别人、与团队、与整个企业的关系，往往把双赢关系变成了双输关系，甚至是鱼死网破、同归于尽。
生活当中有件小事会给我们一些启示：很多人喜欢嗑瓜子，很容易拿起第一颗瓜子；一旦吃上第一颗，就会吃第二颗、第三颗……停不下来；大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃完为止。为什么会这样呢?这主要是因为：
第一，嗑瓜子的人目标很明确：要吃到很好吃的瓜子仁。
第二，这个任务很简单。因为简单，人们执行起来很容易。管理者在工作中要及时促使下属开始工作——执行。例如，给他明确工作目标，提供工作条件，规定开始的时间，敦促他们的执行。要设法让下属充满热情地开始工作。
第三，对员工的责权利和任务要明确界定并给予及时的激励。
第四，让你的下属知道他的工作对团队来说很重要。并且让他知道，你和团队对他的期望，很开心看到他的成就。每个员工都对任务无条件地执行，由他们凝聚成的团队才会具有超强执行力；每支团队都有执行力了，整个企业才会有竞争力和优异的业绩。
