答案可能是提高員工技能、增強企業的凝聚力、統一員工的價值觀、促進企業業績增長、遴選優秀的人才、提升企業文化……作用不一而足。
但是，儘管從傳統的理論授課到體驗式的拓展訓練，從電子戰略演習到商務模擬實驗，從企業大學到網上管理學院……形式豐富多彩，卻往往企業耗費了不菲的資金，員工也花費了大量的時間和精力，收效卻不盡人意。
據統計，目前困擾企業領導人最為集中的問題是：為什麼培訓總是無法立即提升員工的工作能力？如何才能平衡培訓費用，合理的節省這部分開支？如何才能設計出系統的、符合企業戰略發展的培訓計劃？
使培訓和企業發展相吻合
“職業培訓必須跟企業的戰略目標聯繫在一起，這是它和傳統教育的重要區別。 ”中華培訓網CEO梁冰認為，“培訓的任務是為了滿足管理者的需要和工作任務的需要，而不單純是為了滿足員工的需要。 ”
真正好的職業培訓肯定是人力資源部門精心策劃出來的，它一定是和員工自身的職業規劃、企業短期的崗位需求有密切的聯繫，當然，更重要的是，它不是孤立和隨意的，而是企業持續培訓計劃中的一環，必須都是為企業的長遠發展戰略服務的。
要製定一個完善的計劃，通常需要有企業各方的參與。首先人力資源部門要請各級員工根據年度目標、崗位需求和個人職業趨向填寫調研表了解需求，人力資源部門在得到了這樣詳細的調查結果後，或根據每個崗位的職責制定培訓計劃，或從中總結、發現共同的培訓需求，然後列出所有職位的培訓路徑圖，向全體員工公佈。
同時，人力資源部門還一定要把員工的培訓需求反饋給部門經理，讓部門經理核實員工的這些個人需求是否和部門發展需要相吻合，然後簽字明確責任，與人力資源部門共同監督培訓的實施情況和評估員工培訓的質量。
另外，企業最好還能成立培訓委員會，讓企業的最高層參與計劃的製定，這樣對培訓方向和企業發展戰略的結合會有更多的益處。
計劃實施後，各方還要做好培訓的後續工作。比如員工參加完每次培訓後都與部門經理溝通自己的行動計劃、人力資源部門都跟蹤實施情況外，每年年底，部門經理也要審核員工工作目標及發展計劃的完成情況，培訓部門則需要進行人員訪談，根據需求做改進，來整合下次培訓需求的總表，為下一次培訓做準備。
同時為了保證效果，不但保證縱向的連續性，在橫向培訓方面也要講究連續性。 IBM在培訓員工時就非常注意這一點，比如對銷售人員的常識培訓，不但銷售人員參與，要求其他部門的人也要參與，原因是“員工在公司雖然隻是負責銷售或管理的某一個環節，一旦出去代表的就是整個公司，因此需要有相應的培訓”。
花合適的錢做最好的培訓
不久前結束的“首屆中國培訓發展論壇”上，教育部職業教育與成人教育司司長黃堯總結認為，目前有兩個最主要的因素影響著我國職業培訓進程的發展：一個是觀念問題。企業往往認為培訓是可有可無的事情，與其投資在人才培訓上，還不如投資在一線生產上；另一個則是培訓費用的問題，尤其是一些中小企業，往往認為培訓是“奢侈品”，很難消費得起。
其實，如果方式得當，職業培訓並非是“奢侈品”，而且如果前期的員工調研工作周密，培訓費用基本也就有了大概的預算，還可以在接下來的環節上做適當的調節，使企業能花最少的錢讓員工得到最好的培訓。
首先，人力資源部門要從年終的績效考核中得出員工個體的差距，然後分析當前崗位要求和現在員工能力的差距是不是與員工本人的勝任能力有關，是對現有員工的技能通過培訓提高合算還是從市場上另外招聘更合算，有了這個初步診斷後再製定培訓計劃，通常在前期就能為企業節省很多不必要的培訓費用。
當然，有了培訓計劃後，在培訓機構和講師的選用方面也很有學問，目前很多企業在做培訓時往往認為培訓效果取決於內容和培訓師，因此熱衷於在課程上求新求奇，花不菲的資金尋找知名人士作報告，認為這樣就能達到最好的效果，中國平安金融保險大學副校長姜宏寬認為，培訓能不能真正滿足自己的需求才應該是真正的目的，企業以上的做法往往是忽略了企業高層管理團隊的責任和作用，造成不必要的浪費。
IBM在這方面就曾走過彎路，也逐漸探索到適合自己的方式，其中一個做法是注重從企業內部培養培訓師。企業明確規定所有經理人都有培訓員工的義務，時間通常是一年有5天，並且把這作為經理人晉升的必要條件，這樣經理參與培訓的積極性就調動起來了，曾做過IBM企業大學負責人的梁冰當時最大的感受就是：“以前沒有人肯來授課，後來是經理人紛紛打電話來預定講課的時間。 ”
為了保證講課質量，IBM又相應制定了講課結果評估，通過學員的滿意度來考核經理人的講課質量，如果不能達到一定數量的學員滿意，必須重新授課或有相應的懲罰措施。在企業內部培養培訓師的方式，不僅節省培訓費用，更重要的是由於他們真正了解企業內部的情況，授課也更有針對性，實用性更強。
據統計，目前困擾企業領導人最為集中的問題是：為什麼培訓總是無法立即提升員工的工作能力？如何才能平衡培訓費用，合理的節省這部分開支？如何才能設計出系統的、符合企業戰略發展的培訓計劃？
使培訓和企業發展相吻合
“職業培訓必須跟企業的戰略目標聯繫在一起，這是它和傳統教育的重要區別。 ”中華培訓網CEO梁冰認為，“培訓的任務是為了滿足管理者的需要和工作任務的需要，而不單純是為了滿足員工的需要。 ”
真正好的職業培訓肯定是人力資源部門精心策劃出來的，它一定是和員工自身的職業規劃、企業短期的崗位需求有密切的聯繫，當然，更重要的是，它不是孤立和隨意的，而是企業持續培訓計劃中的一環，必須都是為企業的長遠發展戰略服務的。
要製定一個完善的計劃，通常需要有企業各方的參與。首先人力資源部門要請各級員工根據年度目標、崗位需求和個人職業趨向填寫調研表了解需求，人力資源部門在得到了這樣詳細的調查結果後，或根據每個崗位的職責制定培訓計劃，或從中總結、發現共同的培訓需求，然後列出所有職位的培訓路徑圖，向全體員工公佈。
同時，人力資源部門還一定要把員工的培訓需求反饋給部門經理，讓部門經理核實員工的這些個人需求是否和部門發展需要相吻合，然後簽字明確責任，與人力資源部門共同監督培訓的實施情況和評估員工培訓的質量。
另外，企業最好還能成立培訓委員會，讓企業的最高層參與計劃的製定，這樣對培訓方向和企業發展戰略的結合會有更多的益處。
計劃實施後，各方還要做好培訓的後續工作。比如員工參加完每次培訓後都與部門經理溝通自己的行動計劃、人力資源部門都跟蹤實施情況外，每年年底，部門經理也要審核員工工作目標及發展計劃的完成情況，培訓部門則需要進行人員訪談，根據需求做改進，來整合下次培訓需求的總表，為下一次培訓做準備。
同時為了保證效果，不但保證縱向的連續性，在橫向培訓方面也要講究連續性。 IBM在培訓員工時就非常注意這一點，比如對銷售人員的常識培訓，不但銷售人員參與，要求其他部門的人也要參與，原因是“員工在公司雖然隻是負責銷售或管理的某一個環節，一旦出去代表的就是整個公司，因此需要有相應的培訓”。
花合適的錢做最好的培訓
不久前結束的“首屆中國培訓發展論壇”上，教育部職業教育與成人教育司司長黃堯總結認為，目前有兩個最主要的因素影響著我國職業培訓進程的發展：一個是觀念問題。企業往往認為培訓是可有可無的事情，與其投資在人才培訓上，還不如投資在一線生產上；另一個則是培訓費用的問題，尤其是一些中小企業，往往認為培訓是“奢侈品”，很難消費得起。
其實，如果方式得當，職業培訓並非是“奢侈品”，而且如果前期的員工調研工作周密，培訓費用基本也就有了大概的預算，還可以在接下來的環節上做適當的調節，使企業能花最少的錢讓員工得到最好的培訓。
首先，人力資源部門要從年終的績效考核中得出員工個體的差距，然後分析當前崗位要求和現在員工能力的差距是不是與員工本人的勝任能力有關，是對現有員工的技能通過培訓提高合算還是從市場上另外招聘更合算，有了這個初步診斷後再製定培訓計劃，通常在前期就能為企業節省很多不必要的培訓費用。
當然，有了培訓計劃後，在培訓機構和講師的選用方面也很有學問，目前很多企業在做培訓時往往認為培訓效果取決於內容和培訓師，因此熱衷於在課程上求新求奇，花不菲的資金尋找知名人士作報告，認為這樣就能達到最好的效果，中國平安金融保險大學副校長姜宏寬認為，培訓能不能真正滿足自己的需求才應該是真正的目的，企業以上的做法往往是忽略了企業高層管理團隊的責任和作用，造成不必要的浪費。
IBM在這方面就曾走過彎路，也逐漸探索到適合自己的方式，其中一個做法是注重從企業內部培養培訓師。企業明確規定所有經理人都有培訓員工的義務，時間通常是一年有5天，並且把這作為經理人晉升的必要條件，這樣經理參與培訓的積極性就調動起來了，曾做過IBM企業大學負責人的梁冰當時最大的感受就是：“以前沒有人肯來授課，後來是經理人紛紛打電話來預定講課的時間。 ”
為了保證講課質量，IBM又相應制定了講課結果評估，通過學員的滿意度來考核經理人的講課質量，如果不能達到一定數量的學員滿意，必須重新授課或有相應的懲罰措施。在企業內部培養培訓師的方式，不僅節省培訓費用，更重要的是由於他們真正了解企業內部的情況，授課也更有針對性，實用性更強。
培訓誤區
關於培訓，其實讓人力資源部門最煩惱的問題往往是：老闆不是很重視，管理層不是很支持，員工不是很配合。甚至儘管公司花了不少錢，人力資源部門也費了很多心思，但效果未必讓人滿意。
其實，這種結果的出現可能與培訓組織部門、員工甚至企業領導在認識上存在很多誤區有關，其中包括為什麼要對員工進行培訓，組織者和員工心裡是否都有一個明晰的認識？選擇什麼時間培訓最合適？培訓結果是為了達到讓誰滿意？培訓的最終目的是為了誰？培訓有沒有與業務相結合，是否隻是為了培訓而培訓？等等問題是否有一個明晰的答案和計劃，否則就隻能淪入以上的境地。
關於培訓時間，目前企業通常的做法是在發現員工技能無法滿足現有崗位需求後，著急用人時才做培訓。亞信學院院長王鈞認為這是一種急功近利的做法，其實培訓的最佳時間是在每年的年初，人力資源部門在做完年終績效考核後發現員工的差距，要對他能力的提升做一個補充，而且培訓的目的是著眼於企業未來的目標，而不僅僅是眼前。而且，合理的培訓效果考評應該安排在一年之後，要看培訓是否對工作帶來影響和改變，不做任何考評，其實這樣對培訓效果都是沒有益處的。
關於培訓究竟是為了達到誰滿意的問題，梁冰認為，目前無論是企業的人力資源部門還是一些專業培訓機構都存在很大的誤區，他們對“客戶滿意度”的調查往往都是以員工的滿意度為主，而忽略了培訓的真正利益相關者，尤其是企業老總及企業發展的需求，因為“培訓的最終目標一定是為企業戰略發展服務的”。
同時，培訓可能還往往過分地強調了“滿意度”而忽略了學以緻用。因此有的時候出現培訓過程很順利，培訓也確實達到它應有的效果，但員工培訓後卻不但對企業沒有起到正面的作用，甚至還產生了一些負面的影響，比如企業的員工學成之後跳槽離開，不但給企業造成培訓經費的損失，甚至還可能到競爭對手那裡服務等。因此在做培訓之前就一定要做好用人計劃，讓員工知道通過培訓掌握了新的技能之後能幹什麼，而不是為了培訓而培訓。
其實，這種結果的出現可能與培訓組織部門、員工甚至企業領導在認識上存在很多誤區有關，其中包括為什麼要對員工進行培訓，組織者和員工心裡是否都有一個明晰的認識？選擇什麼時間培訓最合適？培訓結果是為了達到讓誰滿意？培訓的最終目的是為了誰？培訓有沒有與業務相結合，是否隻是為了培訓而培訓？等等問題是否有一個明晰的答案和計劃，否則就隻能淪入以上的境地。
關於培訓時間，目前企業通常的做法是在發現員工技能無法滿足現有崗位需求後，著急用人時才做培訓。亞信學院院長王鈞認為這是一種急功近利的做法，其實培訓的最佳時間是在每年的年初，人力資源部門在做完年終績效考核後發現員工的差距，要對他能力的提升做一個補充，而且培訓的目的是著眼於企業未來的目標，而不僅僅是眼前。而且，合理的培訓效果考評應該安排在一年之後，要看培訓是否對工作帶來影響和改變，不做任何考評，其實這樣對培訓效果都是沒有益處的。
關於培訓究竟是為了達到誰滿意的問題，梁冰認為，目前無論是企業的人力資源部門還是一些專業培訓機構都存在很大的誤區，他們對“客戶滿意度”的調查往往都是以員工的滿意度為主，而忽略了培訓的真正利益相關者，尤其是企業老總及企業發展的需求，因為“培訓的最終目標一定是為企業戰略發展服務的”。
同時，培訓可能還往往過分地強調了“滿意度”而忽略了學以緻用。因此有的時候出現培訓過程很順利，培訓也確實達到它應有的效果，但員工培訓後卻不但對企業沒有起到正面的作用，甚至還產生了一些負面的影響，比如企業的員工學成之後跳槽離開，不但給企業造成培訓經費的損失，甚至還可能到競爭對手那裡服務等。因此在做培訓之前就一定要做好用人計劃，讓員工知道通過培訓掌握了新的技能之後能幹什麼，而不是為了培訓而培訓。
