美國西點軍校有一個廣爲傳頌的悠久傳統，學員遇到軍官問話時，隻能有四種回答：
“報告長官，是!”
“報告長官，不是!”
“報告長官，不知道!”
“報告長官，沒有任何借口!”
西點軍校在建校的200多年間，共培養了1531位CEO．2012位總裁，5000餘位副總裁，培養的工商界精英比著名的哈佛、麻省理工還要多。
同樣，中國的海爾、聯想、華爲、萬科等中國最著名的企業也存在一個巧合，那就是它們的老總張瑞敏、柳傳志、任正非、王石等都是軍人出身。爲什麽會出現 這樣的結果? 爲什麽軍人比受過專業教育的企業精英更能在商界創造如此多的神話?他們到底有什麽絕招?原來，這所謂的“軍人之謎”，其實卻是“團隊的執行力之謎”。因爲 這些人所執掌的企業中，不是某位或某些領導具有執行力，也不是某個或某些員工具有執行力，而是整個團隊的人都具有執行力，這才保證了企業戰略和措施被不打 折扣、不走樣地執行下去，也才會有高績效的企業業績。
執行需要堅定不移的執行
東北有家大型國有企業，因爲經營不善最後破産，破産後被一家日本财團收購。廠裏的人原以爲日本人能帶來什麽先進的生産模式或管理方法，然而出乎意料的 是，日方隻派了幾個人來，除了财務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人之外，其他的部門和人員根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。 日方隻有一個要求：把廠方以前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎麽樣呢?不到一年，企業就扭虧爲盈了。日本人用了什麽絕招嗎?絕招隻有一個：執行，無 條件的執行。
執行到底是什麽呢?執行就是制定簡單明晰的目标和不折不扣地去做。如果沒有人将執行任務當一回事，那麽再清晰再簡單的目标也完成不了。
通俗地來講，企業員工對執行力的理解不外乎兩個層次：
(1)對領導布置的工作能夠完成，并且是按時，保質，保量完成。
(2)對領導布置的工作能夠完成，并且是超越領導的期望值完成，無論是在時間、進度還是工作質量上。
有執行力的人的特點是：工作自動自發、注意細節、爲人誠信負責。一名優秀的員工應該首先是能夠堅決地執行上級命令，義無反顧的去完成任務的人，無論過 程多麽艱辛，環境多麽惡劣，有多少困難和坎坷!正如《把信送給加西亞》中的革命戰士加西亞那樣，他代表着一種精神，一種堅決執行上級指示，完成任務，即使 冒着生命的危險也義無反顧的精神!不僅戰争年代需要這樣的精神，現代商業競争年代同樣需要這樣的精神。國家解放需要這樣的人，企業發展也需要這樣的人!因 爲員工的執行力就是企業的戰鬥力，競争力。
加西亞完成任務得到了很多戰友的幫助，完成任務需要大家的團結，團隊所有成員都能同心同德，團結協作．在肯定加西亞的同時，我們也要肯定那些默默支持加西 亞，胃着生命危險支持加西亞完成任務的戰友和同事，由此我們更應該表揚一個團隊，沒有團隊夥伴們的支持，沒有他們默默無聞的工作，加西亞是不可能完成任務 的。同樣道理，在企業中，企業裏的任何一位員工，任何一個崗位都是重要的。
真正的執行者應該是管理者
在企業運營過程中，高層決策者、中層管理者、基層實施者，究竟誰是執行者?
美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5％在戰略，95％在執行。”管理者本身的角色就是以教練者的身份指導下屬進行工作和達成 工作目标的，而管理者的執行力如果不到位，管理思想與指導方法沒有盡可能的運用于實際的管理要求中，就會使下屬以至于更基層的工作人員不能認真的對待和落 實上面的執行目标與工作方案。下級完成上級制定的目标和計劃是執行；而上級明了下級如何去具體實施才能實現目标更是執行。因此，真正的執行者應該是高中層 管理者。
每個人對執行力有着不同的理解和感受。在企業管理中，就是很多人想當然地認爲企業執行力不強是下屬沒有按照上級的意志去落實，像大多數管理者認爲的那 樣，是“别人沒有按照自己的想法去做事”，其實這是一個誤區。執行是一個管理過程，任何一項決策的完成，必須經過PDCA循環，有計劃、有實施，還要有檢 查和修正。在整個過程中，員工主要是實施，而管理者卻要關注全過程。因此，在執行的過程中，管理者的作用更大，管理者不僅要告訴員工完成某項任務的标準和 時間，還要在執行過程中進行檢查和協助，同時還必須保證有最合适的員工去完成該項任務。
不同能力的人執行力是不同的，在一個團隊中，整個團隊的執行力常常會取決于管理者的執行力是不是夠格和到位。如果管理者的執行力強，就會影響到團隊中 的每個人甚至整個企業的員工執行力随之增強。而在現實中，常見到的現象是每每遇到問題時，懸而未決，遇事拖延，最後不了了之。就說明管理者的執行力受阻 了，團隊的執行力就會放慢速度，而管理者執行力的不堅定導緻了團隊執行力不強。而團隊的執行力強不強與管理者對整個團隊執行力的培育息息相關，管理者的執 行能力隻是個人能力，企業執行能力是整個組織能力或制度性的能力。企業執行能力很大程度上要求的是由每位員工組成的團隊或部門的執行能力，而這種團隊執行 能力的強弱是在管理者普遍執行到位的情況下而具備的執行能力。一個公司的運作，是靠全體員工的團體協作，不是靠一個老闆。爲此，管理者必須挑選管理團隊、 制定戰略、引導企業運營，并在這個過程中落實各項計劃，培育一個執行力強的團隊，形成一個執行力培育體系，從而提升整個團隊和企業全體員工的執行力。
避免執行力的誤區
一家公司或企業與競争對手的區别，不在于企業的高層戰略，而在于它最終的執行能力。執行力關系到企業競争力的強弱，因此，企業領導者、管理者和執行者都要注意避免執行過程中的一些誤區!
1．目标不明确
注意目标的SMART原則。所謂SMART原則，即是：
(1)目标必須是具體的(Specific)；
(2)目标必須是可以衡量的(Measurable)：
(3)目标必須是可以達到的(Attainable)；
(4)目标必須和其他目标具有相關性(Relevant)；
(5)目标必須具有明确的截止期限(Time-based)。
有了明确的目标，做事情才會有方向，先明确我們要做什麽，正确定位目标後，才能充分發揮執行者的作用。對于執行來講，目标既是牽引力，也是驅動力。
2．溝通不暢通
好的溝通是成功的一半。通過溝通，群策群力、集思廣益可以在執行中分清戰略的條條框框，适合的才是最好的。通過自上而下的合力使企業執行更順暢!
溝通不暢通包括兩個方面，一是從上往下傳遞的渠道不通暢，問題通常出在中層管理者身上，執行在中層就遭遇障礙打了折扣；另一種溝通不通暢是由下而上的 信息反饋通道不通暢，即基層人員在執行中碰到的問題沒有及時向上反映或在中層遭遇障礙，存在的問題得不到及時處理和解決，結果不暢通的渠道影響了執行力。
3．職責不清楚
企業的戰略應該通過績效考核來實現。沒有合适的人做合适的事情，管理就會無法開展。職責不清、機構臃腫，結構混亂、學非所用、用非所長，分工不合作，人員不到位，每個部門、崗位職責不清楚，員工沒有清晰的職責範圍，無從完成本職工作。
4．團隊不合作
“一個和尚挑水吃，兩個和尚擡水吃，三個和尚沒水吃”曆來是中國企業缺乏戰鬥力的寫照，而企業生産力較低的主要原因就是沒有團隊合作精神。一個人是 龍，三個人變蟲，不能很好處理和調整自己與别人、與團隊、與整個企業的關系，往往把雙赢關系變成了雙輸關系，甚至是魚死網破、同歸于盡。
生活當中有件小事會給我們一些啓示：很多人喜歡嗑瓜子，很容易拿起第一顆瓜子；一旦吃上第一顆，就會吃第二顆、第三顆……停不下來；大多數情況下，人們會一直吃下去，直到吃完爲止。爲什麽會這樣呢?這主要是因爲：
第一，嗑瓜子的人目标很明确：要吃到很好吃的瓜子仁。
第二，這個任務很簡單。因爲簡單，人們執行起來很容易。管理者在工作中要及時促使下屬開始工作——執行。例如，給他明确工作目标，提供工作條件，規定開始的時間，敦促他們的執行。要設法讓下屬充滿熱情地開始工作。
第三，對員工的責權利和任務要明确界定并給予及時的激勵。
第四，讓你的下屬知道他的工作對團隊來說很重要。并且讓他知道，你和團隊對他的期望，很開心看到他的成就。每個員工都對任務無條件地執行，由他們凝聚成的團隊才會具有超強執行力；每支團隊都有執行力了，整個企業才會有競争力和優異的業績。
“報告長官，是!”
“報告長官，不是!”
“報告長官，不知道!”
“報告長官，沒有任何借口!”
西點軍校在建校的200多年間，共培養了1531位CEO．2012位總裁，5000餘位副總裁，培養的工商界精英比著名的哈佛、麻省理工還要多。
同樣，中國的海爾、聯想、華爲、萬科等中國最著名的企業也存在一個巧合，那就是它們的老總張瑞敏、柳傳志、任正非、王石等都是軍人出身。爲什麽會出現 這樣的結果? 爲什麽軍人比受過專業教育的企業精英更能在商界創造如此多的神話?他們到底有什麽絕招?原來，這所謂的“軍人之謎”，其實卻是“團隊的執行力之謎”。因爲 這些人所執掌的企業中，不是某位或某些領導具有執行力，也不是某個或某些員工具有執行力，而是整個團隊的人都具有執行力，這才保證了企業戰略和措施被不打 折扣、不走樣地執行下去，也才會有高績效的企業業績。
執行需要堅定不移的執行
東北有家大型國有企業，因爲經營不善最後破産，破産後被一家日本财團收購。廠裏的人原以爲日本人能帶來什麽先進的生産模式或管理方法，然而出乎意料的 是，日方隻派了幾個人來，除了财務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人之外，其他的部門和人員根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。 日方隻有一個要求：把廠方以前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎麽樣呢?不到一年，企業就扭虧爲盈了。日本人用了什麽絕招嗎?絕招隻有一個：執行，無 條件的執行。
執行到底是什麽呢?執行就是制定簡單明晰的目标和不折不扣地去做。如果沒有人将執行任務當一回事，那麽再清晰再簡單的目标也完成不了。
通俗地來講，企業員工對執行力的理解不外乎兩個層次：
(1)對領導布置的工作能夠完成，并且是按時，保質，保量完成。
(2)對領導布置的工作能夠完成，并且是超越領導的期望值完成，無論是在時間、進度還是工作質量上。
有執行力的人的特點是：工作自動自發、注意細節、爲人誠信負責。一名優秀的員工應該首先是能夠堅決地執行上級命令，義無反顧的去完成任務的人，無論過 程多麽艱辛，環境多麽惡劣，有多少困難和坎坷!正如《把信送給加西亞》中的革命戰士加西亞那樣，他代表着一種精神，一種堅決執行上級指示，完成任務，即使 冒着生命的危險也義無反顧的精神!不僅戰争年代需要這樣的精神，現代商業競争年代同樣需要這樣的精神。國家解放需要這樣的人，企業發展也需要這樣的人!因 爲員工的執行力就是企業的戰鬥力，競争力。
加西亞完成任務得到了很多戰友的幫助，完成任務需要大家的團結，團隊所有成員都能同心同德，團結協作．在肯定加西亞的同時，我們也要肯定那些默默支持加西 亞，胃着生命危險支持加西亞完成任務的戰友和同事，由此我們更應該表揚一個團隊，沒有團隊夥伴們的支持，沒有他們默默無聞的工作，加西亞是不可能完成任務 的。同樣道理，在企業中，企業裏的任何一位員工，任何一個崗位都是重要的。
真正的執行者應該是管理者
在企業運營過程中，高層決策者、中層管理者、基層實施者，究竟誰是執行者?
美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5％在戰略，95％在執行。”管理者本身的角色就是以教練者的身份指導下屬進行工作和達成 工作目标的，而管理者的執行力如果不到位，管理思想與指導方法沒有盡可能的運用于實際的管理要求中，就會使下屬以至于更基層的工作人員不能認真的對待和落 實上面的執行目标與工作方案。下級完成上級制定的目标和計劃是執行；而上級明了下級如何去具體實施才能實現目标更是執行。因此，真正的執行者應該是高中層 管理者。
每個人對執行力有着不同的理解和感受。在企業管理中，就是很多人想當然地認爲企業執行力不強是下屬沒有按照上級的意志去落實，像大多數管理者認爲的那 樣，是“别人沒有按照自己的想法去做事”，其實這是一個誤區。執行是一個管理過程，任何一項決策的完成，必須經過PDCA循環，有計劃、有實施，還要有檢 查和修正。在整個過程中，員工主要是實施，而管理者卻要關注全過程。因此，在執行的過程中，管理者的作用更大，管理者不僅要告訴員工完成某項任務的标準和 時間，還要在執行過程中進行檢查和協助，同時還必須保證有最合适的員工去完成該項任務。
不同能力的人執行力是不同的，在一個團隊中，整個團隊的執行力常常會取決于管理者的執行力是不是夠格和到位。如果管理者的執行力強，就會影響到團隊中 的每個人甚至整個企業的員工執行力随之增強。而在現實中，常見到的現象是每每遇到問題時，懸而未決，遇事拖延，最後不了了之。就說明管理者的執行力受阻 了，團隊的執行力就會放慢速度，而管理者執行力的不堅定導緻了團隊執行力不強。而團隊的執行力強不強與管理者對整個團隊執行力的培育息息相關，管理者的執 行能力隻是個人能力，企業執行能力是整個組織能力或制度性的能力。企業執行能力很大程度上要求的是由每位員工組成的團隊或部門的執行能力，而這種團隊執行 能力的強弱是在管理者普遍執行到位的情況下而具備的執行能力。一個公司的運作，是靠全體員工的團體協作，不是靠一個老闆。爲此，管理者必須挑選管理團隊、 制定戰略、引導企業運營，并在這個過程中落實各項計劃，培育一個執行力強的團隊，形成一個執行力培育體系，從而提升整個團隊和企業全體員工的執行力。
避免執行力的誤區
一家公司或企業與競争對手的區别，不在于企業的高層戰略，而在于它最終的執行能力。執行力關系到企業競争力的強弱，因此，企業領導者、管理者和執行者都要注意避免執行過程中的一些誤區!
1．目标不明确
注意目标的SMART原則。所謂SMART原則，即是：
(1)目标必須是具體的(Specific)；
(2)目标必須是可以衡量的(Measurable)：
(3)目标必須是可以達到的(Attainable)；
(4)目标必須和其他目标具有相關性(Relevant)；
(5)目标必須具有明确的截止期限(Time-based)。
有了明确的目标，做事情才會有方向，先明确我們要做什麽，正确定位目标後，才能充分發揮執行者的作用。對于執行來講，目标既是牽引力，也是驅動力。
2．溝通不暢通
好的溝通是成功的一半。通過溝通，群策群力、集思廣益可以在執行中分清戰略的條條框框，适合的才是最好的。通過自上而下的合力使企業執行更順暢!
溝通不暢通包括兩個方面，一是從上往下傳遞的渠道不通暢，問題通常出在中層管理者身上，執行在中層就遭遇障礙打了折扣；另一種溝通不通暢是由下而上的 信息反饋通道不通暢，即基層人員在執行中碰到的問題沒有及時向上反映或在中層遭遇障礙，存在的問題得不到及時處理和解決，結果不暢通的渠道影響了執行力。
3．職責不清楚
企業的戰略應該通過績效考核來實現。沒有合适的人做合适的事情，管理就會無法開展。職責不清、機構臃腫，結構混亂、學非所用、用非所長，分工不合作，人員不到位，每個部門、崗位職責不清楚，員工沒有清晰的職責範圍，無從完成本職工作。
4．團隊不合作
“一個和尚挑水吃，兩個和尚擡水吃，三個和尚沒水吃”曆來是中國企業缺乏戰鬥力的寫照，而企業生産力較低的主要原因就是沒有團隊合作精神。一個人是 龍，三個人變蟲，不能很好處理和調整自己與别人、與團隊、與整個企業的關系，往往把雙赢關系變成了雙輸關系，甚至是魚死網破、同歸于盡。
生活當中有件小事會給我們一些啓示：很多人喜歡嗑瓜子，很容易拿起第一顆瓜子；一旦吃上第一顆，就會吃第二顆、第三顆……停不下來；大多數情況下，人們會一直吃下去，直到吃完爲止。爲什麽會這樣呢?這主要是因爲：
第一，嗑瓜子的人目标很明确：要吃到很好吃的瓜子仁。
第二，這個任務很簡單。因爲簡單，人們執行起來很容易。管理者在工作中要及時促使下屬開始工作——執行。例如，給他明确工作目标，提供工作條件，規定開始的時間，敦促他們的執行。要設法讓下屬充滿熱情地開始工作。
第三，對員工的責權利和任務要明确界定并給予及時的激勵。
第四，讓你的下屬知道他的工作對團隊來說很重要。并且讓他知道，你和團隊對他的期望，很開心看到他的成就。每個員工都對任務無條件地執行，由他們凝聚成的團隊才會具有超強執行力；每支團隊都有執行力了，整個企業才會有競争力和優異的業績。
