近年來，随着經濟的快速發展，人力資源成爲企業搶奪最激烈的資源。而中小企業由于經濟實力、行業地位、發展平台、品牌等都不占優勢，因此人才缺乏成爲制約它們進一步發展的障礙。爲了解決人才短缺問題，許多中小企業不得不自己培養所需人才，有的甚至試圖效仿一些大企業建立企業大學。但是，根據筆者多年對中國中小企業，尤其是民營企業的深入研究來看，構建企業大學并非中小企業解決人才問題的有效方式，而構建知識共享體系則相對更爲适用。
企業大學——中小企業的一件過于肥大的“外衣”
綜觀全球500強企業以及中國的一些大企業，爲了培養自己所需要的人才，很多都構建了自己的企業大學。它們的共同點是規模大、學員多、管理規範、有系統健全的人才培養機制，而這些是國内大部分中小企業所不具備的。具體而言，中小企業不适合建立企業大學的原因主要有以下幾點：
首先，建立企業大學需要寬松的崗位編制和有效的管理機制。企業大學的教育方式是以集中式培訓爲主的，就中國現階段中小企業，尤其是民營企業而言，由于企業發展階段、管理水平、綜合實力的制約，企業的崗位編制一般較爲緊張，一人多崗的現象十分普遍，一個人的離崗往往會影響整體工作的運轉。因此，對于仍處在爲生存奔波的中小企業而言，離崗集中式培訓無疑是非常“奢侈”的。而大企業往往管理較爲成熟，人員的離崗培訓都有相應的措施應對，不會影響整體工作的運營，而且離崗集中培訓本身就是這些大企業整體人才培養機制的一部分。
其次，中小企業可以選擇更廉價、更合适的人才培養手段。必須清醒認知的是，常規意義的企業大學提供的培訓僅是人才培養的方式之一。從我國中小企業的管理現狀來看，大量有效、廉價的培養手段，比如過去我國國營企業曾大量采用的“傳、幫、帶”的人才培養方式都沒被有效應用起來，而今把人才培養的任務全部寄托在培訓或企業大學上，這無疑是舍近求遠。就算已經建立了系統的人才培養機制的世界500強企業，企業大學的培訓也僅僅是他們人才培養機制中的一個環節。
最後，企業規模和實力也是影響企業大學建立的因素之一。企業大學的長期正常運轉需要兩個條件：其一，持續的大規模資金投入；其二，絕對的學員數量。在許多中小企業，這兩點都不具備，而僅辦幾個培訓班是不能被稱做“企業大學”的。
人力資源管理的主要職能是“選、育、用、留”，各個環節都可能影響企業的人才狀況。微軟公司認爲：選對人比培養人更重要。微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經驗積累。在選人問題上一個形象的比喻就是：“你可以教一隻火雞如何爬樹，但更容易的是直接雇用一隻松鼠”。微軟始終堅持選人比育人更重要的原因是其目前所處的地域環境和業務特性也決定了市場上能夠直接提供相對合格的人才。而對于我國大量民營企業而言，特别是地處中小城市的企業，由于區域性人才的匮乏，“育人”對企業而言就異常重要。但它們普遍存在制度不健全、管理不規範的狀況，在此狀況下中小企業更應該首先營造良好的制度和文化環境，而不是爲了給自己臉上貼金而盲目跟風，建立企業大學。
即使不建立自己的企業大學，中小企業還是可以一定程度地從大企業的企業大學中獲益的。這主要體現在企業大學所開辦的課程一般更加注重實踐，更加注重問題解決能力，相對于其它社會培訓機構和高校，中小企業應同大企業的企業大學建立一定的合作關系。
中小企業：重在構建自己的知識共享體系
中小企業培訓的兩大認知誤區
那麽，中小企業該如何思考自己的培訓甚至人才培養問題呢？做到對這一問題的正确認知，首先應該明确目前國内中小企業培訓中存在的問題。從目前國内企業培訓的實踐來看，企業的培訓通常會陷入兩大誤區：
其一是将企業培訓等同于社會培訓。國内許多企業在實施培訓時，常常在簡單需求調查的基礎上，選擇一些員工“需求”的通用課程，從社會上聘請相應的培訓師到企業進行培訓。或者是趕潮流，社會上什麽最流行，就做什麽内容的培訓，根本不管企業是否需要。這類培訓的内容并沒有根據企業的具體特征進行針對性開發，而是“百企一課”，培訓師像歌手，而課程就是培訓師最拿手的那首“歌”。這種方式隻不過是将社會課堂搬到了企業，講師還是那個講師，課程還是那個課程；而企業自身呢，也是不管課程的針對性，盡可能組織最多的人參加，以求收到最大的培訓“效益”。
其二是以“訓”代“養”。将培訓等同于人才培養在目前國内企業中最爲常見。如前文所述，培訓僅僅是人才培養的一種方式，甚至對大部分企業而言不能作爲一種主要方式。對這一點，許多企業的領導包括人力資源部門都沒有清醒的認知。他們往往天然地将企業的人才培養等同于培訓，甚至集中式課程培訓，将培訓作爲了企業人才培養的唯一方式，将培訓等同于“選、育、用、留”中的“育”。基于這種認知，就不再分析企業的業務特性、人才的能力要求、能力的獲取方式，培訓是否能夠提供員工完成工作所需要的能力等根本的問題。甚至許多企業的培訓部門，實際上就是把企業培訓做成了“學校教育”，而沒有在“社會大學”的運營機制上下功夫。從發展趨勢上看，傳統企業培訓部門的定位必須改變，要從單純的培訓向培養機制的建立及運行轉變；而具體培訓形式，也要從離崗集中培訓向在崗培訓轉變。
建立知識共享體系的理論基礎與實施關鍵點
中小企業的内部培訓，恰當地說應該是内部學習，應基于以下三方面來運作：第一，基于勝任能力，結合個人能力素質評價，可以看出任職者的能力差距，進而實施針對性的培訓或培養。勝任力模型作爲一個相對成熟的人力資源管理工具，能幫助企業制定有針對性的人才培養計劃。第二，基于知識共享；企業通過将優秀員工的經驗轉化爲企業的知識和标準，進而在内部員工間實現共享，是最爲有效的一種組織學習方式。任何企業、任何崗位都可以通過知識共享來獲得整體能力的迅速提升。第三，基于制度體系。對于人才的培養，企業須建立系統的制度，以支持培訓體系的運轉。這其中關鍵是要有關于知識共享的制度，關于培訓與薪酬、績效、晉升等挂鈎的相關制度，以及關于培訓的組織制度等。
中小企業在思考自己的培訓工作時，一定要從人才培養的角度出發，思考如何進行人才培養而非培訓，要将建立企業的知識共享制度作爲培訓機構的核心工作。在企業知識共享制度良好運行的前提下，加上有效的薪酬與績效管理制度，即使企業不進行勝任力模型的構建，不進行人才測評，員工的能力和業績仍能獲得較大提升。
企業構建知識共享體系需要掌握以下幾個關鍵點：
首先，要設置專門的知識管理中心。有人認爲在培訓機構中設置知識管理崗位也能解決問題。但筆者認爲，應在知識管理中心下設培訓崗位，而不是在培訓中心下設知識管理崗位。這是一種理念的轉變，這說明培訓隻是企業知識共享的一種手段；同時名稱本身對于在企業内部推進知識管理理念也有一定的促進作用。
其次，須将跟蹤業務部門、知識轉化、知識共享作爲知識管理部門最重要的工作。構建知識共享體系是對傳統培訓模式的徹底改變，這種培訓模式實際上是把企業的業務當成了學習的内容。知識管理部門的核心任務是對企業的業務部門進行跟蹤，将優秀個人經驗轉化爲企業知識，變成企業的工作标準；同時還要建立互動共享的知識管理機制或平台，實現企業能力的提升。
另外，要将知識管理提升到公司戰略高度，建立有效的制度，以保證知識共享機制的運作。對于爲企業知識建設做出重大貢獻的優秀員工，企業應從物質和精神層面給予有力的激勵；同時也不允許有悖知識共享的行爲在企業内存在。要建立“人人都可能成爲知識的提供者、知識的加工者、知識的使用者”的企業制度與文化氛圍。
案例：認清需求、立足實際，建立知識管理中心
●診斷分析
筆者曾接到江蘇某生産制造型企業“建立企業大學”的咨詢需求，在咨詢過程中，經過對企業進行全面、深入的調查研究後發現，該企業屬于勞動密集型的制造企業，工人的生産效率對企業成本的降低至關重要，而操作技能直接影響産品的質量。具體存在這樣幾個明顯特點：第一，企業身處小行業中，市場上的通用人才很難直接爲企業所用，更多的需要自己内部培養；第二，經驗非常重要，尤其是生産系統，存在明顯的學習曲線，經驗、竅門等能夠顯著提高生産效率，提高産品品質；第三，通用型社會課程無法滿足企業針對性人才培訓的要求；第四，競争導緻的成本壓力使企業人力資源配備在數量上一直處于緊張狀态，無法增加崗位編制，很難組織離崗集中式培訓。
根據調研分析結果，我們認爲：首先，企業培訓必須以在崗培訓爲主，大量的離崗集中式培訓不适合該企業；其次，企業不需要也沒有相應的資源建立企業大學；還有，适量的集中式培訓也是有必要的，但必須具備非常強的針對性；最後，既然個人經驗對企業而言非常重要，應将個人經驗轉化爲企業知識，并在企業内共享，實現對人才的培養。
在同企業達成一緻意見的基礎上，我們重新定義了該企業的人才培訓機構，建立了以在崗培訓爲主要形式，知識共享爲基本内容的企業人才培養機制。
●定位與組織形式
企業原培訓部門隸屬于人力資源部，主要職責包括：培訓需求調研、培訓組織實施、培訓師資源管理、培訓效果評估。實際上就是确定課程、請培訓講師、組織人員、課後調研等幾項工作。在實際操作中主要存在以下幾個具體問題：
其一，需求調研流于形式，最終結果往往集中在通用知識類課程；
其二，培訓評估僅停留在學員對培訓師的評估，缺乏對學員培訓效果的評價，更沒有根據培訓效果調整培訓課程，而且也缺乏同其它激勵約束制度的銜接；
其三，培訓師全部來自外部，課程爲社會通用課程；
其四，員工參加培訓的積極性不高，同一個班常常存在有人聽不懂，有人又覺得課程太淺顯的狀況。
存在上述問題的根本原因在于企業對培訓的認知僅僅停留在對員工通用知識的培訓，停留在從外部請進講師做“拿手菜”的形式，導緻課程是講師“拿手”的，而并非企業需要的結果。其實這就是典型的“爲培訓而培訓”。
針對該企業的客觀狀況，我們對培訓部門進行了重新定位：将培訓部門從人力資源部門獨立出來，成立“知識管理中心”。相對于傳統的培訓部門，知識管理中心強調從企業人才需求出發，結合企業的業務特性，建立系統的人才培養機制，重點加強員工的在崗培訓和自我培訓，加強知識共享管理。
●主要培訓形式舉例
根據知識管理中心的定位，在深入分析企業業務的基礎上，确定企業的主要人才培養方式，明确企業的人力資源管理部門與知識管理中心的關系，建立了以知識共享和在崗培訓爲核心内容的人才培養機制，和相應的制度體系。其中，人才培養的主要方法有：
知識共享：知識管理中心最重要的任務是推進企業的知識共享，圍繞知識共享，建立企業的知識共享與在崗培訓制度。知識共享的基本操作模式是在各個崗位評選業績優秀者，由他們介紹自己的經驗、竅門、成功心得等，知識管理中心配合着将業績優秀者的經驗整理成可以共享的工作方法或知識，并通過共享提升其他人員的工作能力。對于将自身經驗轉化爲企業知識的員工，公司給予重獎；并且根據其他人員工作能力的提升狀況，還會給予進一步的獎勵；同時，可以以員工名字命名相應的知識内容，并把貢獻知識的員工記入公司發展史冊，享受永遠的榮譽。這項工作成爲企業最重要的長期性工作。
離崗集中培訓：對企業的離崗集中培訓進行調整，進一步明确對講師的要求：将以職業培訓師爲主的講師隊伍調整爲以企業内訓師和管理咨詢師爲主的團隊。咨詢師幫助企業對内訓師進行培養、協助進行課程開發。同時，咨詢師作爲企業的長期講師，針對企業需要開發課程，并根據企業發展不斷調整。
導師制：在公司全面推行導師制，一般由中、高層管理人員和業績優秀者任導師，建立導師與學員的長期訓導關系；對導師的評價因素包括學員的績效與成長，并基于此建立了相應的薪酬與績效管理制度。
問題小組：針對工作中存在的問題，組建攻關小組，讓小組成員在解決問題中學習。同時，将解決問題的經驗，由攻關小組配合知識管理中心整理成用來分享的工作方法。
研究性學習：每年或半年，由員工自己、特别是中、高層管理人員，結合自身的工作和企業存在的問題，自己拟定研究性課題。企業知識管理中心組織進行評價，對于有效解決企業問題的研究成果，公司給予重大獎勵，并将研究内容由知識管理中心配合轉化爲企業的工作方法。
另外，我們還爲企業設計了自我培訓、現場診斷、模拟訓練、現場示範、技能競賽、挑戰性工作等多種形式的人才培養方式，所有培養形式共同組成了企業的人才培養手段，各種手段的有效運用及相應的制度體系構成了企業長期的人才培養機制。
兩年來，該體系在企業内運作良好，企業人才短缺問題大大緩解，員工工作能力大幅度提升。
總之，對于中小企業，包括部分大企業，應從人才培養的角度出發，将以離崗集中培訓爲主的培養方式轉向以知識共享爲基本内容，以在崗培訓爲主的培養方式。對它們而言，構建企業知識管理中心，建立一套切實的人才培養機制比成立企業大學更加現實、有效。企業領導切忌盲目跟“瘋”，浪費資源事小，耽誤企業事大。
企業大學——中小企業的一件過于肥大的“外衣”
綜觀全球500強企業以及中國的一些大企業，爲了培養自己所需要的人才，很多都構建了自己的企業大學。它們的共同點是規模大、學員多、管理規範、有系統健全的人才培養機制，而這些是國内大部分中小企業所不具備的。具體而言，中小企業不适合建立企業大學的原因主要有以下幾點：
首先，建立企業大學需要寬松的崗位編制和有效的管理機制。企業大學的教育方式是以集中式培訓爲主的，就中國現階段中小企業，尤其是民營企業而言，由于企業發展階段、管理水平、綜合實力的制約，企業的崗位編制一般較爲緊張，一人多崗的現象十分普遍，一個人的離崗往往會影響整體工作的運轉。因此，對于仍處在爲生存奔波的中小企業而言，離崗集中式培訓無疑是非常“奢侈”的。而大企業往往管理較爲成熟，人員的離崗培訓都有相應的措施應對，不會影響整體工作的運營，而且離崗集中培訓本身就是這些大企業整體人才培養機制的一部分。
其次，中小企業可以選擇更廉價、更合适的人才培養手段。必須清醒認知的是，常規意義的企業大學提供的培訓僅是人才培養的方式之一。從我國中小企業的管理現狀來看，大量有效、廉價的培養手段，比如過去我國國營企業曾大量采用的“傳、幫、帶”的人才培養方式都沒被有效應用起來，而今把人才培養的任務全部寄托在培訓或企業大學上，這無疑是舍近求遠。就算已經建立了系統的人才培養機制的世界500強企業，企業大學的培訓也僅僅是他們人才培養機制中的一個環節。
最後，企業規模和實力也是影響企業大學建立的因素之一。企業大學的長期正常運轉需要兩個條件：其一，持續的大規模資金投入；其二，絕對的學員數量。在許多中小企業，這兩點都不具備，而僅辦幾個培訓班是不能被稱做“企業大學”的。
人力資源管理的主要職能是“選、育、用、留”，各個環節都可能影響企業的人才狀況。微軟公司認爲：選對人比培養人更重要。微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經驗積累。在選人問題上一個形象的比喻就是：“你可以教一隻火雞如何爬樹，但更容易的是直接雇用一隻松鼠”。微軟始終堅持選人比育人更重要的原因是其目前所處的地域環境和業務特性也決定了市場上能夠直接提供相對合格的人才。而對于我國大量民營企業而言，特别是地處中小城市的企業，由于區域性人才的匮乏，“育人”對企業而言就異常重要。但它們普遍存在制度不健全、管理不規範的狀況，在此狀況下中小企業更應該首先營造良好的制度和文化環境，而不是爲了給自己臉上貼金而盲目跟風，建立企業大學。
即使不建立自己的企業大學，中小企業還是可以一定程度地從大企業的企業大學中獲益的。這主要體現在企業大學所開辦的課程一般更加注重實踐，更加注重問題解決能力，相對于其它社會培訓機構和高校，中小企業應同大企業的企業大學建立一定的合作關系。
中小企業：重在構建自己的知識共享體系
中小企業培訓的兩大認知誤區
那麽，中小企業該如何思考自己的培訓甚至人才培養問題呢？做到對這一問題的正确認知，首先應該明确目前國内中小企業培訓中存在的問題。從目前國内企業培訓的實踐來看，企業的培訓通常會陷入兩大誤區：
其一是将企業培訓等同于社會培訓。國内許多企業在實施培訓時，常常在簡單需求調查的基礎上，選擇一些員工“需求”的通用課程，從社會上聘請相應的培訓師到企業進行培訓。或者是趕潮流，社會上什麽最流行，就做什麽内容的培訓，根本不管企業是否需要。這類培訓的内容并沒有根據企業的具體特征進行針對性開發，而是“百企一課”，培訓師像歌手，而課程就是培訓師最拿手的那首“歌”。這種方式隻不過是将社會課堂搬到了企業，講師還是那個講師，課程還是那個課程；而企業自身呢，也是不管課程的針對性，盡可能組織最多的人參加，以求收到最大的培訓“效益”。
其二是以“訓”代“養”。将培訓等同于人才培養在目前國内企業中最爲常見。如前文所述，培訓僅僅是人才培養的一種方式，甚至對大部分企業而言不能作爲一種主要方式。對這一點，許多企業的領導包括人力資源部門都沒有清醒的認知。他們往往天然地将企業的人才培養等同于培訓，甚至集中式課程培訓，将培訓作爲了企業人才培養的唯一方式，将培訓等同于“選、育、用、留”中的“育”。基于這種認知，就不再分析企業的業務特性、人才的能力要求、能力的獲取方式，培訓是否能夠提供員工完成工作所需要的能力等根本的問題。甚至許多企業的培訓部門，實際上就是把企業培訓做成了“學校教育”，而沒有在“社會大學”的運營機制上下功夫。從發展趨勢上看，傳統企業培訓部門的定位必須改變，要從單純的培訓向培養機制的建立及運行轉變；而具體培訓形式，也要從離崗集中培訓向在崗培訓轉變。
建立知識共享體系的理論基礎與實施關鍵點
中小企業的内部培訓，恰當地說應該是内部學習，應基于以下三方面來運作：第一，基于勝任能力，結合個人能力素質評價，可以看出任職者的能力差距，進而實施針對性的培訓或培養。勝任力模型作爲一個相對成熟的人力資源管理工具，能幫助企業制定有針對性的人才培養計劃。第二，基于知識共享；企業通過将優秀員工的經驗轉化爲企業的知識和标準，進而在内部員工間實現共享，是最爲有效的一種組織學習方式。任何企業、任何崗位都可以通過知識共享來獲得整體能力的迅速提升。第三，基于制度體系。對于人才的培養，企業須建立系統的制度，以支持培訓體系的運轉。這其中關鍵是要有關于知識共享的制度，關于培訓與薪酬、績效、晉升等挂鈎的相關制度，以及關于培訓的組織制度等。
中小企業在思考自己的培訓工作時，一定要從人才培養的角度出發，思考如何進行人才培養而非培訓，要将建立企業的知識共享制度作爲培訓機構的核心工作。在企業知識共享制度良好運行的前提下，加上有效的薪酬與績效管理制度，即使企業不進行勝任力模型的構建，不進行人才測評，員工的能力和業績仍能獲得較大提升。
企業構建知識共享體系需要掌握以下幾個關鍵點：
首先，要設置專門的知識管理中心。有人認爲在培訓機構中設置知識管理崗位也能解決問題。但筆者認爲，應在知識管理中心下設培訓崗位，而不是在培訓中心下設知識管理崗位。這是一種理念的轉變，這說明培訓隻是企業知識共享的一種手段；同時名稱本身對于在企業内部推進知識管理理念也有一定的促進作用。
其次，須将跟蹤業務部門、知識轉化、知識共享作爲知識管理部門最重要的工作。構建知識共享體系是對傳統培訓模式的徹底改變，這種培訓模式實際上是把企業的業務當成了學習的内容。知識管理部門的核心任務是對企業的業務部門進行跟蹤，将優秀個人經驗轉化爲企業知識，變成企業的工作标準；同時還要建立互動共享的知識管理機制或平台，實現企業能力的提升。
另外，要将知識管理提升到公司戰略高度，建立有效的制度，以保證知識共享機制的運作。對于爲企業知識建設做出重大貢獻的優秀員工，企業應從物質和精神層面給予有力的激勵；同時也不允許有悖知識共享的行爲在企業内存在。要建立“人人都可能成爲知識的提供者、知識的加工者、知識的使用者”的企業制度與文化氛圍。
案例：認清需求、立足實際，建立知識管理中心
●診斷分析
筆者曾接到江蘇某生産制造型企業“建立企業大學”的咨詢需求，在咨詢過程中，經過對企業進行全面、深入的調查研究後發現，該企業屬于勞動密集型的制造企業，工人的生産效率對企業成本的降低至關重要，而操作技能直接影響産品的質量。具體存在這樣幾個明顯特點：第一，企業身處小行業中，市場上的通用人才很難直接爲企業所用，更多的需要自己内部培養；第二，經驗非常重要，尤其是生産系統，存在明顯的學習曲線，經驗、竅門等能夠顯著提高生産效率，提高産品品質；第三，通用型社會課程無法滿足企業針對性人才培訓的要求；第四，競争導緻的成本壓力使企業人力資源配備在數量上一直處于緊張狀态，無法增加崗位編制，很難組織離崗集中式培訓。
根據調研分析結果，我們認爲：首先，企業培訓必須以在崗培訓爲主，大量的離崗集中式培訓不适合該企業；其次，企業不需要也沒有相應的資源建立企業大學；還有，适量的集中式培訓也是有必要的，但必須具備非常強的針對性；最後，既然個人經驗對企業而言非常重要，應将個人經驗轉化爲企業知識，并在企業内共享，實現對人才的培養。
在同企業達成一緻意見的基礎上，我們重新定義了該企業的人才培訓機構，建立了以在崗培訓爲主要形式，知識共享爲基本内容的企業人才培養機制。
●定位與組織形式
企業原培訓部門隸屬于人力資源部，主要職責包括：培訓需求調研、培訓組織實施、培訓師資源管理、培訓效果評估。實際上就是确定課程、請培訓講師、組織人員、課後調研等幾項工作。在實際操作中主要存在以下幾個具體問題：
其一，需求調研流于形式，最終結果往往集中在通用知識類課程；
其二，培訓評估僅停留在學員對培訓師的評估，缺乏對學員培訓效果的評價，更沒有根據培訓效果調整培訓課程，而且也缺乏同其它激勵約束制度的銜接；
其三，培訓師全部來自外部，課程爲社會通用課程；
其四，員工參加培訓的積極性不高，同一個班常常存在有人聽不懂，有人又覺得課程太淺顯的狀況。
存在上述問題的根本原因在于企業對培訓的認知僅僅停留在對員工通用知識的培訓，停留在從外部請進講師做“拿手菜”的形式，導緻課程是講師“拿手”的，而并非企業需要的結果。其實這就是典型的“爲培訓而培訓”。
針對該企業的客觀狀況，我們對培訓部門進行了重新定位：将培訓部門從人力資源部門獨立出來，成立“知識管理中心”。相對于傳統的培訓部門，知識管理中心強調從企業人才需求出發，結合企業的業務特性，建立系統的人才培養機制，重點加強員工的在崗培訓和自我培訓，加強知識共享管理。
●主要培訓形式舉例
根據知識管理中心的定位，在深入分析企業業務的基礎上，确定企業的主要人才培養方式，明确企業的人力資源管理部門與知識管理中心的關系，建立了以知識共享和在崗培訓爲核心内容的人才培養機制，和相應的制度體系。其中，人才培養的主要方法有：
知識共享：知識管理中心最重要的任務是推進企業的知識共享，圍繞知識共享，建立企業的知識共享與在崗培訓制度。知識共享的基本操作模式是在各個崗位評選業績優秀者，由他們介紹自己的經驗、竅門、成功心得等，知識管理中心配合着将業績優秀者的經驗整理成可以共享的工作方法或知識，并通過共享提升其他人員的工作能力。對于将自身經驗轉化爲企業知識的員工，公司給予重獎；并且根據其他人員工作能力的提升狀況，還會給予進一步的獎勵；同時，可以以員工名字命名相應的知識内容，并把貢獻知識的員工記入公司發展史冊，享受永遠的榮譽。這項工作成爲企業最重要的長期性工作。
離崗集中培訓：對企業的離崗集中培訓進行調整，進一步明确對講師的要求：将以職業培訓師爲主的講師隊伍調整爲以企業内訓師和管理咨詢師爲主的團隊。咨詢師幫助企業對内訓師進行培養、協助進行課程開發。同時，咨詢師作爲企業的長期講師，針對企業需要開發課程，并根據企業發展不斷調整。
導師制：在公司全面推行導師制，一般由中、高層管理人員和業績優秀者任導師，建立導師與學員的長期訓導關系；對導師的評價因素包括學員的績效與成長，并基于此建立了相應的薪酬與績效管理制度。
問題小組：針對工作中存在的問題，組建攻關小組，讓小組成員在解決問題中學習。同時，将解決問題的經驗，由攻關小組配合知識管理中心整理成用來分享的工作方法。
研究性學習：每年或半年，由員工自己、特别是中、高層管理人員，結合自身的工作和企業存在的問題，自己拟定研究性課題。企業知識管理中心組織進行評價，對于有效解決企業問題的研究成果，公司給予重大獎勵，并将研究内容由知識管理中心配合轉化爲企業的工作方法。
另外，我們還爲企業設計了自我培訓、現場診斷、模拟訓練、現場示範、技能競賽、挑戰性工作等多種形式的人才培養方式，所有培養形式共同組成了企業的人才培養手段，各種手段的有效運用及相應的制度體系構成了企業長期的人才培養機制。
兩年來，該體系在企業内運作良好，企業人才短缺問題大大緩解，員工工作能力大幅度提升。
總之，對于中小企業，包括部分大企業，應從人才培養的角度出發，将以離崗集中培訓爲主的培養方式轉向以知識共享爲基本内容，以在崗培訓爲主的培養方式。對它們而言，構建企業知識管理中心，建立一套切實的人才培養機制比成立企業大學更加現實、有效。企業領導切忌盲目跟“瘋”，浪費資源事小，耽誤企業事大。
