沒有黑白分明的企業文化，就沒有真正的持續
——中國企業突破必行之路

什麽是我們提倡的，什麽是我們反對的
    企業文化的目的，就是要在企業層面建立一個對與錯、是與非、黑與白之間的明确界線，也就是說要旗幟鮮明地提出什麽是我們提倡的，什麽是我們反對的。
    如果一個企業沒有原則和标準來裁決一些重大的争論或者讨論，那麽，這家企業就不是黑白分明的公司。一家企業如果黑白不分，那将是非常可怕的事。因爲它會讓企業員工去觀摩猜測上司的意圖，或者同事之間相互揣摩，花時間去做人際關系來保護自己，這樣，就會造成不良的風氣，危害企業的發展。
    世界上所有優秀的公司，對于什麽是提倡的，什麽是反對的，一定是黑白分明，一定是清清楚楚。黑白一旦分明，能夠讓我們清楚地知道誰是我們的敵人，誰是我們的朋友。清楚之後，才有我們就去團結那些跟我們團結一緻的朋友，打擊那些與我們作對的敵人。這樣企業發展所需要的強大團隊就能真正建立起來，這時企業要實現一個目标就僅僅是時間問題。

利益沖突時才有原則，才有真正的黑白分明
    在中國公司中，黑白分明講起來簡單，做起來卻很難。事實上在很多地方經常黑白不分明，主要是因爲黑與白之間存在着利益沖突。
    現實中我們發現，有的企業家，或者員工在面對沒有利益的時候，他們會信誓旦旦，要共同努力共建一家偉大的公司，但這有意義嗎？沒有，因爲當利益在自己頭上的時候，這些人馬上就會換一個面孔：我從來不相信什麽價值觀，我僅僅相信我可以得到什麽實實在在的利益，如果這個利益受損了，所有的一切都不是真的。
    事實上不僅僅我們的員工是這樣，我們的企業家是這樣，我們的社會也是這樣。一個企業家在台上風光的時候，我們就隻看到他的輝煌，我們不惜用很大的篇幅去贊揚他，去歌頌他，給他很大的名譽。可當企業家出了問題，所有的報道都會轉向說這個人是多麽多麽的壞，怎麽怎麽的有問題。
    我們想過沒有？難道這個企業家，這個企業是一天變壞的嗎？不是，顯然是在他成功的時候，顯然在他輝煌的時候他已經在做很多很多的壞事了。但是我們的社會輿論是一個什麽樣的态度呢？隻要他有一個光環我們就歌頌他，一旦他失敗了我們就貶低他。這個背後是什麽道理？這是典型的黑白不分。我們有沒有一個尺寸？我們有沒有一個不被利益沖突而改變我們原則的标準支撐我們？
    明白這個道理之後，就會知道要分清楚黑白其實是需要付出代價的。代價的意思是什麽？代價的意思是說如果你不敢因爲原則去幹掉那些表面上很能幹，不敢幹掉那些爲你企業做出過大業績，但是卻在摧毀企業的原則與标準的人，實際上，你就在打擊那些真正願意爲企業的未來犧牲的員工。
    所以,不要過分相信形式上的信誓旦旦，也不要過分相信說出來的忠心耿耿。在商業上沒有永恒的友情，隻有永恒的利益。沒有利益沖突的時候是沒有原則可言的，隻有在利益沖突的時候才會有原則，什麽是黑的，什麽是白的，才會一清二楚。

從這個利益角度上講，中國很多的公司是沒有文化的。什麽是文化？老總在的時候，與老總不在的時候，黑和白都是一樣的，人們的行爲隻與文化有關，與權力無關，這就是文化。如果你的企業做到了這一點，就是一家有文化的公司，否則就是一家沒有文化的公司。
    中國公司沒有文化不可恥，可恥的是我們不緻力于建立一種文化，建立一種黑白分明的文化，建立一種讓員工進入公司的第一天就清楚地知道什麽是對的，什麽是錯的，什麽是鼓勵的，什麽是要被堅決打擊的文化。

黑白分明的公司需要總經理第一推動
    我詳細研究過IBM九十多年的發展曆程，爲什麽IBM是如此強大？我在這裏推薦吉姆·柯林斯（《基業長青》、《從優秀到卓越》的作者）對IBM的一段評價：
   “IBM的創始人沃森給自己定下的任務，是不但要使其事業步入正軌，而且還要創建一個偉大的公司，它的成功，以及它的價值觀将使該公司成爲一種典範。沃森對待‘企業文化’這個概念的做法，與美利堅合衆國的開國者們，對待‘資本主義民主’這個概念的做法如出一轍——他創造它的現代化模式并在實踐中證實它能運行。”
    這樣的評語，在中國，有哪家企業有資格承受？而類似的公司之道，你卻可以很容易在寶潔，在惠普，在可口可樂、諾基亞、摩托羅拉等等這批世界級公司中，不同程度地看到——隻是表現形式有可能不同，但絕對沒有本質内涵的不同。
    這種對比留給我們的含義是十分深刻的。當沃森1952年退下的時候，他留給兒子小沃森什麽？他留下來的不僅是一家公司，一個總裁位置，更多的是IBM獨具特色的價值觀和管理理念。這些價值觀和管理理念，今天被稱爲IBM之道，在IBM處于至高無上的地位。
    IBM宣稱，一切均可改變，IBM之道絕不會變。
    這就是真正的領導者。誰有能力創造一種文化，一種能夠支撐一家公司曆經九十年而不改初衷的文化，這樣的人就可以稱之爲偉大的企業家。這樣偉大的企業所創立的公司就可以稱之爲偉大的公司。在這樣的企業，在一個偉大公司工作的員工，他們存在的意義不僅是爲了賺錢，更在于他們對自己存在價值的判定，以及對于這個社會應當貢獻的價值。
    在這樣的坐标系下看中國企業，我們更能懂得自己的位置，也才不會“以成敗論英雄”，也才會真正懂得什麽叫成功。就象中國并沒有真正的富人一樣，真正的富人是一個曆史概念，是一種規律與文化下的産物，中國有的隻是暴發戶，是有錢人。同樣，中國隻有偉大的企業家，中國并沒有真正意義上的偉大企業。道理很簡單，目前活躍在台上的這批優秀企業家，不管是張瑞敏還是柳傳志，不管是李東生還是任正非，他們哪一個象ＩＢＭ的沃森一樣創造，或是緻力于創造一個可以持續百年的文化？
    當然，我們不能苛求他們。這一代企業家，是在“市場”與“計劃”雙軌制下打拼出來的，在這種“謀略性的環境”中，他們能夠将海爾、聯想帶到今天，的确偉大，但上帝是公平的，沒有一種可以持續百年的文化，他們留下來的就隻能是一份江山與無數不可複制的“謀略”。
    所以，隻要他們在位，這些企業的持續就充滿了無窮的變數。就像我們在猜疑古巴，朝鮮等等那些“強人統治的國家”一樣，我們總在想，這個國家在目前領導人之後會是怎麽樣？
    有什麽樣的上司，就有什麽樣的文化。大部分偉大企業的核心價值觀都是其創始人的核心價值觀，因此在這一點上面，文化意義上的創始人才能決定一個企業的持續。反過來講，這也對老總提出了新的要求，如果你沒有ＩＢＭ沃森這樣對持續基因的“偏執”，怎麽可能有大家對你信以爲真？
    這就是黑白分明，總經理倡導什麽，企業的方向就是什麽，總經理信奉什麽，企業的信念就是什麽，這之間沒有什麽轉換。沒有堅定的價值觀和行爲準則，就沒有黑白分明的企業文化。就會讓員工在方向上迷失，在行爲上沒有标準。
    中國公司老總們，習慣了對企業文化的不屑一顧，在拼命追求企業利潤的今天，企業文化退卻成爲可有可無的東西，這是很悲哀的事情。很多企業家隻關心一些馬上見效的措施手段，隻在意一些馬上有用的建議方案。我想提醒這些企業家的是，所有有用的措施方案不是最終目的，隻有堅持原則，形成文化，才是最終目的，這樣你的企業才有持續的基礎，才有了持續突破的可能。